Le briefing ou la volonté de faire mieux.

6 06 2007

 

Réflexion sur la méthode de travail et la conquête de résultat.

L’effort et l’implication des superviseurs à tenir un quotas d’écoute et de briefing en vue d’améliorer la qualité du travail sur LCO sont tout à fait importants. Chacun tente d’obtenir, en adoptant des méthodes qui leurs sont propres, des résultats significatifs. Il n’est en aucun cas reprocher ici la montée des écoutes et des audits, bien au contraire. Ils sont un éléments nécessaire à la valorisation du travail des TA.

Alors pourquoi malgré cette énergie dépensée l’objectif parait si long à atteindre?

Ce que l’on peut regretter c’est la méthode qui généralement reste la même pour l’ensemble du personnel encadrant. Elle consiste à s’approcher du TA et de lui dire en premier les défauts de son travail. Parfois même le superviseur s’assoie à côté de la personne et demande « selon toi qui ce qui ne va pas ?». Cette approche oblige le TA a se mettre en position de défense et à justifier systématiquement son erreur par des arguments plus où moins recevables. Il finit donc par considérer le brief comme une agression et généralement le dialogue même si courtois ne peut être constructif. Il est probable que cette façon de faire est maladroite.

Il faut tout d’abord considérer la valeur du travail et ensuite s’intéresser aux points qu’il faut revoir afin d’améliorer le potentiel de chaque collaborateurs en prenant compte de la personnalité de chaque individu (adaptation du discours en fonction de la personnalité, de l’âge de son correspondant, etc.).

Le brief doit être une façon d’établir entre le SUP et le TA un rapport de confiance. En aucun cas il ne doit être une accusation mais une aide. Exemple: au « Tu n’as pas lu Aristote!» ne peut on pas préférer le « voyons ensemble Aristote et comment faire pour que la complétude de ta réponse soit satisfaisante ». Les mots sont importants et les phrases faciles et les briefs souvent trop rapides pour ne pas dire bâclés ne permettent pas l’évolution de la qualité attendue. L’erreur n’est pas une faute. Pour la première il faut de la pédagogie pour la deuxième un blâme.

Le quotas d’écoutes et d’audits demandé aux superviseurs ne pourrait être utile car partir du moment où le temps qui lui est donné se traduit par une amélioration de la méthode du briefing.

En réalité c’est un besoin de dialogue positif, de challenge, un esprit d’entreprise qui est demandé ici. Réussir ensemble pour que l’entreprise réussisse. Cette esprit d’entreprise, cette implication s’est atténuée rendant l’atmosphère du plateau monotone et sans animation. En somme, vouloir faire mieux cela revient automatiquement à reconnaître en premier qu’il y a du bien et en second du mal. Cela paraît simple mais c’est pourtant une piste qui n’est pas encore suffisamment explorée sur le terrain.

En commençant cette réflexion de façon positive sur les réelles qualités du personnel encadrant il est évident que cette dernière invite à mettre en place de façon constructive l’ambition d’améliorer tant la qualité du travail, que les conditions de travail et ce dans l’ intérêt de l’entreprise et par conséquent des employés qui la constitue.

 

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