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Démission de Stéphane Thounens ex-PDG de Teleperformance Midi Aquitaine

25 09 2009

Mr Stéphane Thounens a démissionné, deux jours après la décision de justice suspendant le  PSE de Teleperformance Centre EST auquel il avait la charge.

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Figure historique du groupe Teleperformance, bien connu par les salariés ex-TPMA, Stéphane Thounens, diplômé d’une école de commerce toulousaine, avait créé il y a 15 ans Teleperformance Midi-Pyrénées, Teleperformance Sud-Ouest, Teleperformance Azur et Teleperformance Ouest devenus par fusion le groupe Teleperformance Midi Aquitaine dont il assurait le poste de PDG. Farouche négociateur lors de chacune des NAO auxquelles il participait à TPMA, il a pris part à son niveau au durcissement des conditions de travail et  l’affaiblissement de la rémunération des salariés de Teleperformance. Ces dernières victimes en date en tant que PDG de TPMA ont été les 180 salariés de La Redoute lachement transférés il y a deux  ans par le groupe Pinault. Il avait également initié la rémunération variable où l’augmentation selective des salaires se faisait sur la base de la productivité, l’ancienneté et.. les arrêts maladies !

Peu après la fusion au groupe Teleperformance France en janvier 2009, Mr Thounens a été chargé du plan de licenciement visant la suppression de 475 emplois. Mais la réaction des salariés a été sous-estimée. 3 mois de révolte et de combat et ce n’est pas fini !

L’organigramme du groupe va changer, nous restons attentifs, mais l’essentiel est que le message a bien été reçu : nous ne nous laisserons pas faire !

A ce jour, notre employeur, Teleperformance, refuse de communiquer sur les raisons de cette démission, refuse de communiquer officiellement sur son remplacement, refuse de faire venir des responsables et dirigeants pour s’expliquer sur ce plan social, et s’adresser directement aux salariés sur les sites impactés.

Selon nos sources, le téléphone de monsieur Thounens est aux abonnés absents…

 

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15 réponses à “Démission de Stéphane Thounens ex-PDG de Teleperformance Midi Aquitaine”

1 2
  1. 14 10 2009
    Anonyme (08:41:39) :

    Jane B ,Dany et l’autre est connu aussi il en connait du beau monde le Thounssss

  2. 30 10 2009
    dd (13:57:48) :

    Sur les terrains le mécontentement gronde… (tract intersyndical SUD -
    FO – CGT – CFDT – 15 avril 2007)

    Depuis plusieurs semaines, les salariés et leurs représentants font
    remonter des dysfonctionnements à la Direction. Mais, celle-ci se
    contente de faire des promesses qu’elle n’applique pas sur le
    terrain.

    Activité EDF : Paroles et paroles et paroles…
    Promesse de finir au plus tard à 21h, sur la durée du contrat de
    l’activité EDF (3 ans minimum).

    Cette promesse a été faite lors des entretiens d’embauche, réitérée,
    rabâchée en formation. Elle a été fondamentale dans la décision de la
    plupart des salariés, tant les nouveaux recrutés, que les anciens
    SFR, d’accepter de signer leurs contrats de travail.

    Sans information ni consultation des élus, changement soudain de la
    plage d’ouverture, jusqu’à 22h pour la semaine d’après. Modifications
    manuelles imposées de leurs plannings.
    Aucun délai de prévenance des conseillers, bafouant ainsi l’accord de
    planification du 15/10/2005 signé par la direction.

    Intervention immédiate des Instances représentatives de personne pour
    exiger l’appel au volontariat et le respect de l’accord.

    Tromperie !

    Salaires sur EDF : deux poids deux mesures.

    Nous dénonçons la discrimination salariale entre employés exerçant le
    même travail dans les mêmes conditions. Le travail exercé est bien de
    la catégorie B et mérite le salaire correspondant. A travail égal,
    salaire égal.
    On constate toujours plus de travail, pour un salaire de misère
    (smic). Aucune prime, pas de participation en vue, alors que
    l’entreprise réalise des profits insolents.

    Des écoutes en nombre, sans aucune utilité pédagogique de progression
    ou de reconnaissance pour les salariés. Pour les encadrants de
    proximité, c’est l’abattage des écoutes, avec toutes les incohérences
    que cela entraîne. L’un écoute l’autre débriefe. Les propositions des
    encadrants à ce sujet n’y changent rien. Des réponses au produit
    aléatoires, aides volantes en nombre insuffisant, occasionnant des
    tensions perceptibles sur le plateau. Infantilisation permanente
    (main levée pour les pauses…).

    En réunion DP du 29/03/2007 la direction a promis de mettre fin au
    système. Encore une parole en l’air, sans application sur le
    terrain ! Et la QUALITE dans tout ça ?

    EDF : Management en mode Cow-boy

    Instructions orales et pression directes aux encadrants terrain
    (vigie), du Directeur d’activité, M. Raphael Colonna, sans respect
    des procédures et accords existant sur le centre et dans
    l’entreprise. Question fondamentale des salariés et de leurs
    représentants : qui dirige le centre de Lyon 3 ? EDF est-elle une
    activité à part, avec ses propres lois, en dehors de celles du
    centre ? Y a-t-il plusieurs pilotes dans l’avion ? la catastrophe est
    assurée !!

    Nous exigeons des cadres de l’activité EDF le respect des accords et
    engagements applicables dans l’entreprise et dans notre centre.

    LA Planification :
    A la demande des élus, reprise des réunions pour l’amélioration.
    Revendication principale : mettre le volontariat, donc le salarié, au
    cœur du système de planification, et non seulement la « production ».
    Volontariat pour heures décalées (22h), weekends, semaine de 4 jours…

    Assurer l’équité des samedis, faisable, mais manque de volonté ou de
    fermeté de la part de la direction pour application.

    Activité DGI :
    Les syndicats disent NON au retour d’une planification de vacataires,
    préhistoire de Teleperformance, et demandent le respect des règles
    des plannings mensuels sur tout le centre.

    Informations économiques : aucune visibilité sur l’avenir des
    contrats, crée la démotivation. Nous exigeons des informations (SFR,
    Neuf, Cegetel).

    Les syndicats demandent une fois de plus l’information de
    l’entreprise sur l’application de l’accord sur le 13e mois.

    L’employeur ne semble pas prendre la mesure de la colère des
    salariés.

    Et avec tout ça, Teleperformance espère toujours avoir le label
    social ?

    Ensemble, défendons nos acquis et nos revendications.

  3. 30 10 2009
    dd (14:00:06) :

    sacre colonn…une vrai merde

    Sur les terrains le mécontentement gronde… (tract intersyndical SUD -
    FO – CGT – CFDT – 15 avril 2007)

    Depuis plusieurs semaines, les salariés et leurs représentants font
    remonter des dysfonctionnements à la Direction. Mais, celle-ci se
    contente de faire des promesses qu’elle n’applique pas sur le
    terrain.

    Activité EDF : Paroles et paroles et paroles…
    Promesse de finir au plus tard à 21h, sur la durée du contrat de
    l’activité EDF (3 ans minimum).

    Cette promesse a été faite lors des entretiens d’embauche, réitérée,
    rabâchée en formation. Elle a été fondamentale dans la décision de la
    plupart des salariés, tant les nouveaux recrutés, que les anciens
    SFR, d’accepter de signer leurs contrats de travail.

    Sans information ni consultation des élus, changement soudain de la
    plage d’ouverture, jusqu’à 22h pour la semaine d’après. Modifications
    manuelles imposées de leurs plannings.
    Aucun délai de prévenance des conseillers, bafouant ainsi l’accord de
    planification du 15/10/2005 signé par la direction.

    Intervention immédiate des Instances représentatives de personne pour
    exiger l’appel au volontariat et le respect de l’accord.

    Tromperie !

    Salaires sur EDF : deux poids deux mesures.

    Nous dénonçons la discrimination salariale entre employés exerçant le
    même travail dans les mêmes conditions. Le travail exercé est bien de
    la catégorie B et mérite le salaire correspondant. A travail égal,
    salaire égal.
    On constate toujours plus de travail, pour un salaire de misère
    (smic). Aucune prime, pas de participation en vue, alors que
    l’entreprise réalise des profits insolents.

    Des écoutes en nombre, sans aucune utilité pédagogique de progression
    ou de reconnaissance pour les salariés. Pour les encadrants de
    proximité, c’est l’abattage des écoutes, avec toutes les incohérences
    que cela entraîne. L’un écoute l’autre débriefe. Les propositions des
    encadrants à ce sujet n’y changent rien. Des réponses au produit
    aléatoires, aides volantes en nombre insuffisant, occasionnant des
    tensions perceptibles sur le plateau. Infantilisation permanente
    (main levée pour les pauses…).

    En réunion DP du 29/03/2007 la direction a promis de mettre fin au
    système. Encore une parole en l’air, sans application sur le
    terrain ! Et la QUALITE dans tout ça ?

    EDF : Management en mode Cow-boy

    Instructions orales et pression directes aux encadrants terrain
    (vigie), du Directeur d’activité, M. Raphael Colonna, sans respect
    des procédures et accords existant sur le centre et dans
    l’entreprise. Question fondamentale des salariés et de leurs
    représentants : qui dirige le centre de Lyon 3 ? EDF est-elle une
    activité à part, avec ses propres lois, en dehors de celles du
    centre ? Y a-t-il plusieurs pilotes dans l’avion ? la catastrophe est
    assurée !!

    Nous exigeons des cadres de l’activité EDF le respect des accords et
    engagements applicables dans l’entreprise et dans notre centre.

    LA Planification :
    A la demande des élus, reprise des réunions pour l’amélioration.
    Revendication principale : mettre le volontariat, donc le salarié, au
    cœur du système de planification, et non seulement la « production ».
    Volontariat pour heures décalées (22h), weekends, semaine de 4 jours…

    Assurer l’équité des samedis, faisable, mais manque de volonté ou de
    fermeté de la part de la direction pour application.

    Activité DGI :
    Les syndicats disent NON au retour d’une planification de vacataires,
    préhistoire de Teleperformance, et demandent le respect des règles
    des plannings mensuels sur tout le centre.

    Informations économiques : aucune visibilité sur l’avenir des
    contrats, crée la démotivation. Nous exigeons des informations (SFR,
    Neuf, Cegetel).

    Les syndicats demandent une fois de plus l’information de
    l’entreprise sur l’application de l’accord sur le 13e mois.

    L’employeur ne semble pas prendre la mesure de la colère des
    salariés.

    Et avec tout ça, Teleperformance espère toujours avoir le label
    social ?

    Ensemble, défendons nos acquis et nos revendications.

  4. 18 12 2009
    dd (23:15:56) :

    La notion de harcèlement moral élargie par la Cour de cassation

    La Cour de cassation a élargi la notion de harcèlement moral dans les entreprises en France en déclarant que pouvait désormais être poursuivie à ce titre une méthode de gestion dégradant les conditions de travail.

    LA COUR DE CASSATION ÉLARGIT LA NOTION DE HARCÈLEMENT MORAL

    Les salariés pourront se plaindre de « méthodes de gestion mises en oeuvre par un supérieur hiérarchique, dès lors qu’elles se manifestent pour un salarié déterminé par des agissements répétés », dit un arrêt rendu le 10 novembre, évoqué par le journal Le Monde de samedi et que Reuters a consulté vendredi.

    Les agissements pourront être mis en cause s’ils ont pour effet « de dégrader des conditions de travail susceptibles de porter atteinte aux droits et à la dignité (du salarié, NDLR), d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel ».

    La Cour de cassation a introduit cette définition en rejetant le pourvoi d’un employeur condamné en 2007 à Grenoble (Isère) pour harcèlement moral sur un employé et contraint à le réintégrer. L’employeur contestait qu’une méthode de gestion puisse être considérée en elle-même comme un harcèlement.

    La notion de harcèlement moral n’existe dans le droit français que depuis 2002. Jusqu’ici, les cas retenus par la justice, rares, concernaient plutôt des relations problématiques entre un employé et un supérieur hiérarchique.

    Cette nouvelle jurisprudence pourrait entraîner des actions judiciaires sur diverses formes modernes de gestion des entreprises, telles que des mutations forcées ou des objectifs de performance impossibles à atteindre.

    Thierry Lévêque, édité par Sophie Louet

  5. 18 12 2009
    sudtpma (23:33:20) :

    Merci pour cette info.

  6. 29 03 2010
    dd (22:26:58) :

    Jean-François GUILLOT, démissionnaire.

    29/03/10 19:50 Teleperformance – Jean-Hervé JENN prend la tête de Teleperformance France

    Teleperformance – Jean-Hervé JENN prend la tête de Teleperformance France
    Regulatory News:
    Jean-Hervé JENN a été nommé président de Teleperformance France ce lundi 29 mars 2010. Il prendla suite de Jean-François GUILLOT, démissionnaire.
    Jean-Hervé JENN a occupé des postes de direction chez IBM, Goldman Sachs, KPMG, Cap Gemini et, plus récemment, il a été président international de Convergys.
    De nationalité franco-américaine, Jean-Hervé JENN, 52 ans, est diplômé de l’école spéciale des travaux publics de Paris, a obtenu un master en management à UCLA (Los Angeles), et a suivi l’Executive management program de l’INSEAD.
    La prise de fonctions de Jean-Hervé JENN est immédiate.
    À PROPOS DU GROUPE TELEPERFORMANCE
    TELEPERFORMANCE (Paris:RCF) (NYSE Euronext Paris : FR 0000051807), leader mondial des fournisseurs de services externalisés de gestion de la relation client et de centres de contacts, apporte ses services aux entreprises du monde entier dans le domaine de l’acquisition clients, des services de relations clients, de l’assistance technique et du recouvrement de créances. Le groupe Teleperformance a enregistré en 2009 un chiffre d’affaires de 1,848 milliard d’euros (2,6 milliards de dollars US?taux de change moyen retenu : 1 E = 1,39 US).
    Le groupe dispose d’environ 83 000 stations de travail informatisées et plus de 100 000 collaborateurs (équivalents temps plein) répartis sur 270 centres de contacts dans 50 pays. Il gère des programmes dans plus de 66 langues et dialectes pour le compte d’importantes sociétés internationales opérant dans de multiples secteurs d’activité.
    http://www.teleperformance.com

    TELEPERFORMANCE

    Michel PESCHARD

    Directeur général finances, membre du directoire

    + 33 1 55 76 40 80

    info@teleperformance.com

  7. 27 05 2010
    dd (18:14:28) :

    PATRICK DUBREIL EST PARTI hi hi hi hi hi !!!!!!!!!!

    Où va Teleperformance ?
    mar 17, 2010 3 Commentaires l En-Contact Une interview de Jean-François Guillot, Président de Teleperformance France*

    C’est une tradition chez Teleperformance, partagée d’ailleurs par l’ensemble des équipes dirigeantes :

    on a la parole rare et précautionneuse, comme si le leader mondial des centres d’appels avait inscrit dans son ADN que seuls les résultats comptent et parlent.
Côté en bourse au règlement mensuel, le groupe ne sacrifie qu’à une obligation : l’exercice contrôlé et fort bien maîtrisé de la présentation des résultats et des perspectives aux analystes financiers (les interlocuteurs adéquats lorsqu’on veut maîtriser le cours de son action).
Avec les salariés par contre, le groupe s’en tient souvent au strict minimum. Il n’a jamais eu la réputation de pratiquer le mieux-disant social : on rentre chez « TP », on y apprend le métier, on s’y fait une carte de visite reconnue dans l’industrie, parfois même on y fait de belles carrières jusqu’aux plus hautes sphères. En résumé, une véritable culture d’entreprise qui semble avoir jusque là très bien fonctionné (cf. encadré), et que peuvent comprendre, à défaut de l’approuver, tous les acteurs de la profession. La gestion de centres d’appels pour le compte de tiers est un métier délicat où l’on ne s’embarrasse pas de fioritures : ce qui compte, c’est de rendre le service au client et de s’assurer de sa rentabilité pour le prestataire. Mais depuis quelques mois voire presque un an le marbre dans lequel sont gravés ces principes semblerait commencer à se lézarder : il y a bientôt un an, Christophe Allard et Patrick Dubreil ont quitté le groupe soudainement. Les deux fondateurs et dirigeants historiques, Daniel Jullien et Jacques Berrebi sont revenus aux manettes, le plan de sauvegarde de l’emploi concernant la fermeture de certains sites a été retoqué par le juge tandis que des salariés mécontents manifestaient, envahissant notamment les sièges sociaux de quelques grands clients donneurs d’ordres. Dans le même temps, les filiales du groupe étaient toute réunies sous une seule marque : adieu TechCity, CashPerformance, filiales régionales… une seule entité, une seule identité : Teleperformance.
    Pour réponde aux interrogations que ces événements ont légitimement suscitées, un petit détour par la rue Firmin Gillot s’imposait pour rencontrer le président de la filiale française, Jean-François Guillot.

    En plus de l’annonce sur l’offre Platinum qui sera lancée en France au mois de juin prochain, l’actualité du groupe ces derniers mois chez Teleperformance a été riche en annonces, pas obligatoirement positives en France. Que se passe t-il ?
    Teleperformance est une entreprise qui évolue, dans un marché qui se transforme au rythme des évolutions technologiques et dans un contexte économique difficile. 2009 a été également une année complexe pour Teleperformance France, ce qui nous a conduit à accélérer la profonde et nécessaire transformation de l’entreprise. Il nous faut maintenant expliquer et mettre en lumière notre nouveau «cap d’entreprise», le «leadership qualité».
    Rappelons tout d’abord que le télémarketing et les services clients ont beaucoup changé en 20 ans. Initialement le télémarketing était un service tactique, une forme d’appui et de soutien commercial que nous apportions ponctuellement à l’entreprise cliente. De ce fait les salariés étaient principalement embauchés à titre ponctuel pour correspondre aux missions : il s’agissait le plus souvent d’étudiants. Depuis, nous avons su transformer notre métier en un service stratégique. Nous gérons totalement la relation à distance des entreprises et des marques avec leurs clients dans le cadre de contrats de moyen ou long terme. Les étudiants ne représentent plus du tout la majorité des effectifs et la prédominance du CDI s’est confirmée sur notre marché comme l’a déjà souligné le SP2C. Chez Teleperformance France, plus de 80% des contrats professionnels sont des CDI.
    Dans le même temps, les indicateurs sur lesquels notre prestation est évaluée ont, eux aussi, énormément changé. Initialement les indicateurs de performance étaient la quantité de contacts gérés, la qualité de service et la durée moyenne de traitement. Aujourd’hui, nous nous basons sur des indicateurs sur la valeur créée comme par exemple le NPS (ndlr : Net Promoter Score). Ces changements structurants nous donnent, une autre responsabilité, une nouvelle ambition. Et en tant que numéro un du secteur, ils nous ont conduits à définir des priorités.

    Lesquelles ?
    Teleperformance France est déterminé à donner à notre secteur d’activité une vraie chance de rester un moteur de croissance national et un métier porteur d’avenir et d’évolutions pour ses collaborateurs.
    Les 3 priorités que nous avons définies pour ça sont :

    La première concerne les ressources humaines. Les consommateurs et des citoyens ont des attentes de plus en plus importantes en matière de services clients. Pour y répondre, le Conseiller Client doit assurer une gestion de plus en plus personnalisée de chaque contact. Ce qui nécessite en amont des formations adaptées au profil de chaque collaborateur concerné. Chez Teleperformance France, 6% de la masse salariale est consacrée à la formation. Notre capacité à faire progresser nos équipes est d’ailleurs l’une des clefs de notre efficacité.
    La deuxième, c’est de disposer de la meilleure expertise dans le traitement des opérations grâce à l’utilisation des bons outils et des process performants. Etablir des prévisions sur la base des historiques clients à court, moyen et long terme, disposer de planning permettant aux collaborateurs d’utiliser, dans certaines conditions, une bourse d’échange pour modifier leur planning, piloter les flux en vigie pour la meilleure allocation des ressources en temps réel sont autant d’atouts au service de la qualité et de la satisfaction du consommateur et de nos Conseillers Client.
    La troisième c’est de recentrer le management sur l’accompagnement des équipes et de favoriser, par la proximité managériale, une unité collective plus forte. Chez Teleperformance France, lles managers de proximité consacrent 80% de leur activité au management de leurs équipes et 20% au suivi quantitatif des opérations. Notre programme interne TOPS (Teleperformance Operational Processes & Standards) a d’ailleurs été conçu pour les accompagner. Ce processus quotidien de management de la performance conçu pour les responsables d’équipe et leur manager permet de développer les savoir faire et de mesurer la bonne cohérence des indicateurs de performance (KPI) individuels et collectifs. Ce dispositif d’amélioration permanente vient d’être complété par un nouveau programme mondial, My e-institute. Cette plate-forme interne d’e-learning permet à l’ensemble des équipes travaillant au service des Conseillers Clients de faire évoluer, par des formations à distance, la qualité de leurs méthodes et de leur management. Cette interface est flexible, son contenu de qualité et son ergonomie participent à la performance qualitative de notre organisation.
    Sur le plan international d’ailleurs, Teleperformance a considérablement renforcé le partage des meilleures pratiques et outils. Lorsqu’un pays a testé ou découvert un nouvel outil ou une méthode de travail pertinente, il en fait profiter les autres filiales. L’évolution de notre outil de planification interne en est une parfaite illustration. Nous avons dans premier temps identifié celui qui donnait le plus de satisfaction dans les autres filiales de Teleperformance et nous pouvons aujourd’hui, en partant de ce benchmark, capitaliser sur un outil global des plus performants à la place d’outils efficaces mais trop hétérogènes.
    Nous pensons également qu’un bon équilibre vie privée/vie professionnelle permet aussi de fidéliser sur le long terme nos collaborateurs. En ce sens, le cadre de travail, une flexibilité des horaires et la planification du temps de travail sont des sujets sur lesquels nous avons beaucoup travaillé. Le télétravail, comme nouveau mode complémentaire d’organisation est aussi un véritable levier pour offrir des opportunités d’évolution à certains bons profils.
    Nos équipes sont jeunes. L’animation est clé. Au niveau mondial, nous avons créé par exemple le Teleperformance For Fun Festival, un événement interne où dans chaque filiale, nos collaborateurs ont de nombreux talents dans d’autres domaines que la Relation Client, peuvent venir les démontrer : musique, chant, performances scéniques, peinture, match de foot etc. Chaque pays organise les tournois en local pour qu’à la fin de chaque année, la meilleure équipe nationale tente de remporter le For Fun Festival annuel. Ces talents et leur découverte rencontrent un succès grandissant en interne.

    Nous créons aussi de la valeur par les actions menées par notre Académie des Métiers de la Relation Client TP Academy, qui s’appuie sur notre cœur de métier « le management de la Relation Client à distance ». TP Academy optimise les compétences, met en œuvre les moyens d’amélioration, assure le respect des exigences de la marque qualité (NF). Parmi la large gamme de formations opérationnelles, notre académie forme notamment aux fondamentaux de la Relation Client mais aussi au management par type de fonction, à la conduite du changement et dispense des formations diplômantes. Notre démarche RH est également animée par de nouveaux parcours d’intégration et d’évolution. Ils permettent de définir par exemple les passerelles entre les différents métiers, au sein de l’entreprise mais aussi dans d’autres entreprises. Car n’oublions pas que le métier de Conseiller Client est aussi un tremplin vers d’autres carrières.
    Pour l’ouverture d’un nouveau centre de contacts comme à Niort en début d’année, TP Academy conçoit des modules de formation sur mesure en fonction des besoins des nouveaux collaborateurs et des activités de nos partenaires. Des plans de formation de plus de 200 heures en moyenne sont mis en place. Pour la première fois, la dispense de la Capacité Professionnelle est assurée auprès des Conseillers Clients travaillant dans les métiers de l’Assurance. Un vrai gage d’expertise.

    Cette académie des métiers est une bonne idée, est-il possible de la visiter ?
    Nous vous y inviterons prochainement avec plaisir, tout comme dans notre nouveau centre de Niort, dès lors que celui-ci sera sorti des phases de lancement opérationnel.

    La filiale française n’a-t-elle pas souffert d’un recentrage trop tardif vers la production à l’offshore ?
    N’oublions pas que nous avons été les premiers à ouvrir un centre à l’offshore francophone en Tunisie dès 2000. Nous étions convaincus que les métiers de services devaient être en phase avec la demande, notamment celle pour des prestations plus concurrentielles d’un point de vue tarifaire ou nécessitant une organisation du travail plus flexible et qui donc n’auraient pas pu être produites en France de toute façon. Nous disposons désormais de six centres en Tunisie (cinq à Tunis et un à Sousse), et bientôt un tout nouveau centre au Maroc, à Témara précisément ; ce qui devrait porter nos positions à 4000.
    Destiné également au marché français, notre nouveau centre de contact au Maroc a déjà retenu l’intérêt de grandes marques par la qualité du projet : un bassin d’emploi qualifié à fort potentiel, un environnement de travail optimal dans un cadre de vie agréable avec une cafétéria, une study room, une salle de détente et bien sûr une TP Academy. Ce projet est soutenu par une équipe managériale bénéficiant de plus de 10 années d’expérience dans les métiers de la Relation Client.
    Nous pensons que la croissance dans des pays voisins doit être raisonnée et que de nouveaux services comme le télétravail sont aussi des axes de réflexion importants pour compléter notre offre.

    Pourquoi, si l’on en juge par les mouvements sociaux qui concernent le groupe en France, ces changements sont-ils si mal accueillis ?
    Les pratiques de responsabilité sociale n’excluent pas que les entreprises soient confrontées à des aléas économiques, ou qu’elles traversent des périodes de turbulence. Ce qui est important, c’est que le développement de l’entreprise et les aléas qu’elle rencontre soient abordés avec un souci permanent de respect des collaborateurs et de reconnaissance de leur rôle dans l’entreprise, qui se traduise dans la politique sociale mise en œuvre. C’est ce que nous nous efforçons de faire au sein de Teleperformance France, ce qui ne met pas pour autant notre entreprise à l’abri des secousses économiques.

    Notre capacité à unir nos savoir faire soutient notre entreprise vers son « nouveau cap », le « leadership qualité». Cette ambition est également partagée par de nouvelles expertises. Celles notamment de trois nouveaux managers Pascal Morvan, Directeur Général – Opérations France, Renaud Morelet, Directeur Administratif et Financier, et Gilles Paris, Directeur des Opérations Grands Comptes. Forts de leurs expertises acquises chez de grands donneurs d’ordres ou partenaires, ces managers confortent notre dispositif vers l’objectif phare : rehausser encore le niveau de service apporté aux consommateurs et aux citoyens par la mise en place de services clients innovants et toujours performants.
    La nouvelle offre haut de gamme de Relation Client, Teleperformance Platinum© participe aussi à notre objectif. Déjà lancée avec succès aux USA et en Amérique Latine, elle est basée sur cinq piliers : une gestion des ressources humaines sans pareil, une excellence opérationnelle, les dernières technologies de l’information accessibles à chaque Conseiller Client, un accompagnement personnalisé à chaque contact. A l’heure où la satisfaction du client est une priorité et un véritable avantage compétitif pour toutes les entreprises, l’offre Teleperformance Platinum© intègre les meilleurs standards de services de Teleperformance au bénéfice de tous les acteurs : nos collaborateurs, nos clients et leurs publics –consommateurs et citoyens. Son lancement officiel en France aura lieu en juin prochain avec une présentation à nos clients. Encore un peu de patience donc et nous pourrons en dire plus à tous vos lecteurs. Merci beaucoup et à très bientôt.

    * Peu de temps après cette interview, le 29 mars 2010, Jean-François Guillot a annoncé sa démission et été remplacé au poste de poste de président de Teleperformance France par Jean-Hervé Jenn.

  8. 28 05 2010
    dd (13:40:05) :

    Quelques heures suffisent au harcèlement moral, selon la Cour de cassation

    Quelques heures suffisent au harcèlement moral, selon la Cour de cassation
    LEMONDE.FR avec AFP | 28.05.10 | 13h18 • Mis à jour le 28.05.10 | 13h47 Réagissez (1) Classez Imprimez Envoyez Partagez
    Partagez :

    Quelques jours, voire quelques heures, suffisent à créer le harcèlement moral d’un salarié, a décidé, mercredi 26 mai, la Cour de cassation. Selon les magistrats de la Cour, ce harcèlement peut naître sur une « brève période », même si la loi exige des « agissements répétés ». La justice donne ainsi gain de cause à un salarié qui, quelques jours après un retour de congé de maladie, s’était estimé harcelé par son patron qui l’avait maltraité, mis à l’écart, rétrogradé, dénigré et déchu de quelques responsabilités antérieures.

    NOUVEAU : Les articles du journal Le Monde dès 15h dans un grand confort de lecture
    Abonnez-vous au Monde.fr : 6€ par mois + 1 mois offertLes prud’hommes avaient d’abord rejeté l’idée d’un harcèlement, tous ces griefs étant formulés après seulement quelques jours de travail et principalement après un entretien unique qui fixait les nouvelles attributions de l’employé. Or, rappelaient-ils, la loi interdit « les agissements répétés » de nature à porter atteinte à ses droits, à sa dignité, à sa santé ou à sa carrière. Ce qui, selon les juges, supposait une certaine durée, une continuité dans les mauvaises relations.

    Mais pour la Cour de cassation, ce raisonnement logique ajoute une exigence que la loi ne prévoit pas : les « agissements répétés » peuvent se produire en un temps très bref et altérer la santé du salarié, justifiant la rupture du contrat aux torts de l’employeur.

    Pour en savoir plus :

    - Consulter la rubrique harcèlement moral du site du ministère du travail.

    - L’association Harcèlement moral stop.

  9. 23 07 2010
    dd (12:47:10) :

    Infos Reuters

    Une restructuration vitale pour Teleperformance en France
    Le 22 juillet 2010
    par Florent Le Quintrec et Michel Rose

    PARIS (Reuters) – Teleperformance sera contraint de fermer sa filiale française s’il ne parvient pas à la ramener à l’équilibre comme prévu au premier semestre 2011 par le biais du deuxième plan de restructuration annoncé début juillet, a déclaré jeudi à Reuters le président de Teleperformance France.

    Le leader mondial des centres d’appels, qui a perdu 36 millions d’euros en France en 2009, a déjà supprimé 585 postes au premier semestre. Le deuxième plan de restructuration présenté le 1er juillet devrait provoquer la suppression 837 postes et la fermeture de quatre sites.

    Cette annonce a suscité la réaction du gouvernement qui a décidé d’organiser à la rentrée des « assises des centres d’appels » pour lutter contre les délocalisations de ces activités.

    Teleperformance rencontrera à ce sujet le secrétaire d’Etat à l’emploi Laurent Wauquiez mardi prochain, mais prévient qu’une remise en cause de ce plan l’empêcherait d’atteindre l’objectif d’équilibre et le contraindrait à stopper ses activités en France.

    « Si on remet ça (l’objectif) en cause, on est parti sur quelque chose de différent, qui est que la France ferme », a dit Jean-Hervé Jenn lors d’une interview, soulignant qu’il était néanmoins prêt à adapter certaines modalités du plan.

    « Je pense que notre responsabilité c’est d’être rentable (…). S’il y a certaines modalités qu’on doit adapter, on est tout à fait prêt à les considérer », a-t-il indiqué.

    « On a été obligé de rationaliser le nombre de personnes, parce qu’on a moins de volume, et le nombre de centres, certains n’ayant pas la taille nécessaire pour être rentable », a-t-il ajouté.

    Le groupe, qui compte principalement parmi ses clients des opérateurs téléphoniques comme SFR, explique que ce plan social n’est pas aux délocalisations dans d’autres pays francophones (« offshorisation ») comme la Tunisie, le Maroc ou encore le Sénégal, mais plutôt à des impératifs industriels.

    « Il y a une espèce d’amalgame qui est fait entre notre plan et l’offshorisation. Un des vrais sujets de la France, c’est de modifier son outil industriel », a dit le directeur financier de Teleperformance, Olivier Rigaudy.

    Quant au coût de ce second plan le directeur financier prévoit qu’il sera proportionnellement plus élevé que le premier.

    « La règle de trois est sans doute juste mais probablement qu’elle minore un peu le coût pour deux raisons », a-t-il prévenu. « D’abord parce qu’on a affaire à des gens plus expérimentés, qui ont plus d’ancienneté. Deuxièmement parce que ça s’accompagne d’une restructuration industrielle et donc des fermetures de sites. »

    MONTÉE EN GAMME POUR SAUVER LA FRANCE

    Teleperformance prévient par ailleurs que le développement des centres d’appels à l’étranger est inéluctable compte tenu de la problématique de prix la profession.

    « On est sur un marché de commodités habituel, sur lequel c’est le prix qui prime », rappelle le président qui justifie ainsi la recherche d’une main-d’oeuvre à bas coût en offshore.

    S’ils admettent que « le futur de la profession n’est pas en France » ou dans les pays développés, les dirigeants de Teleperformance estiment que des solutions existent pour préserver l’emploi dans ces pays.

    Jean-Hervé Jenn cite notamment des offres « premium » qui justifieraient des facturations plus élevées destinées à des clients prêts à payer pour des options supplémentaires, ce qu’il propose déjà aux Etats-Unis.

    Teleperformance, qui réalise autour de 12 à 13% de son chiffre d’affaires total en France où il a pourtant son siège social, table également sur l’externalisation croissante des centres d’appel des services publics qui devraient « résister à la tentation de partir à l’offshore ».

    Si son plan se déroule comme prévu, le groupe prévoit qu’à moyen terme, la rentabilité opérationnelle de la filiale française sera proche de la moyenne de ses activités en Europe, qui elle-même se situe légèrement en-dessous de la rentabilité globale de la société, de 8,5% en 2009.

    L’action Teleperformance a clôturé en hausse de 1,88% à 19,765 euros, donnant une capitalisation de 1,12 milliard. Depuis le début de l’année, le titre recule de 12,85%.

    Avec la contribution de Marie Mawad, édité par Cyril Altmeyer

  10. 25 07 2010
    roumégous (10:46:57) :

    salut,les anciens ou les malchanseus qui n’on fait que passer.j’ai pris 6 ans ferme chez tp (2003-2009) tous simplement pour vouloir manger et payer mon loyer. a bordeaux-chevalier puis godard,une ambiance super!!!.alors pour les gens qui ont faim..passés votre chemin……

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