Paiement des ex-salariés de la Redoute : le compte n’y est pas !

10042009

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Le 11 février 2008 dans le cadre d’un L122.12, la société La Redoute procédait au transfert de 185 de ses salariés à Teleperformance.

Les sites de Lyon, Bordeaux, Toulouse, Nantes et Marseille furent victimes de cette opération. Certains salariés ayant plus de 20 ans d’ancienneté à la Redoute et approchant la date de la retraite se sont vus ainsi brutalement remis entre les mains de la sous-traitance avec perte de 30% de leur revenu.

Maigre consolation à ce triste projet, la direction de la Redoute avait accordé une indemnité différentielle ayant pour objet de compenser, pendant 2 ans, les conséquences des différences de statuts collectifs sur le plan de la rémunération. Cette indemnité devait être versée par Teleperformance puis refacturée à La redoute aux trois échéances suivantes:

  • -La première, un an après la date du transfert soit, le 5 février
  • -La deuxième,  après la date du transfert soit le 5 aout 2009
  • -La troisième, 24 mois après la date du transfert soit le 5 février 2009.

Cette indemnité a vocation à assurer 100% du différentiel de rémunération nette existant entre la redoute et la rémunération nette à Teleperformance.

Mais à l’heure du premier paiement, le 5 février 2009, les salarié-e-s ont eut la désagréable surprise de constater que Teleperformance n’avait pas respecté cet accord. Alors que la prime doit en moyenne tourner autour de 1 500 euros, des salarié-e-s nous ont informés que  le compte n’y est pas ! Les écarts de chiffres, les présentations confuses sur les fiches de paies, et le mois d’avril déjà entamé sans que l’accord n’ait été respecté… Pour les salariés cette situation n’a rien de rassurante.

Teleperformance profite-t-il de l’isolement et la fragilité de ces salarié-e-s pour négliger leurs droits ? On est en droit de se poser la question et nous ne pouvons pas accepter cette situation.

SUD met en demeure Teleperformance:

Nous exigeons le respect des accords qui ont suivis le difficile transfert des ex-salarié-e-s de la Redoute et réclamons le paiement immédiat de l’indemnité auquel ils ont droit.

Nous invitons les salarié-e-s concerné-e-s à adresser à l’inspection du travail de leur site ainsi qu’à la direction un courrier faisant état du manque à gagner suite au non respect des principes de cette indemnité et dans la mesure du possible afin de faciliter le suivi de nous faire parvenir une copie de ce courrier à l’adresse suivante :

Fédération Sud des activités postales et de télécommunications

SUD Teleperformance France

25/27 rue des envierges 75020 Paris

Le salarié a des droits et l’employeur des devoirs. Lorsque les droits et accords ne sont pas respectés il faut agir sans crainte, et ne pas hésiter à s’adresser directement aux représentants du personnel. Restons en contact, refusons la domination de l’isolement.

 

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Et maintenant?…

10062007

 

Teleperformance après un début d’année difficile reprend peu à peu un rythme de production normal. Les BU SFR sont tendues, de part la baisse d’activité des derniers mois, une nouvelle mise en concurrence sur FFB avec la société Arvato, des fins brutales de mission intérimaire chevauchant des nouvelles embauches subventionnées, des changements d’horaires, dont nous aurons, par ailleurs, très certainement l’occasion de revenir… La précarité, l’instabilité, l’ostensible politique de réduction des coûts deviennent pesant pour tous.

On nous explique aujourd’hui que la qualité de notre travail est fondamentale pour que SFR renoue sa confiance en TP…

Pourtant, voilà plusieurs mois que les salariés, lucides, demandent à ce qu’on leur donne les moyens de faire du bon travail, mais depuis longtemps la politique de TP était de faire rapidement du chiffre, du chiffre, rien que du chiffre, en négligeant la formation des télé acteurs, en multipliant des audits à la chaîne sans résultat positif à la clé, sans créer de rapport de confiance entre le télé acteur et son superviseur. Il faut changer la pratique, changer le dialogue. Les mots sont importants, les phrases faciles et les briefs souvent trop rapides, maladroits pour ne pas dire bâclés ne permettent pas l’évolution de la qualité attendue.

Le monde du service client évolue. Il faut savoir faire du quantitatif/qualitatif et cette deuxième demande n’a jamais fait partie des priorités de TP, obnubilé par le devoir de résultat net de son chiffre d’affaire. Ce faisant, nous nous retrouvons aujourd’hui sur un site de centre d’appel en état de quasi délabrement, tant sur ses locaux que sur sa technique de travail, où les superviseurs, n’ayant pas de formations professionnalisantes adaptées aux réalités du terrain, deviennent dépassés par les événements, ne sachant comment faire pour rattraper le retard et ne sachant plus comment redresser la barre. Jusqu’à présent, ils n’avaient pas de réels objectifs de qualité et se voient maintenant confronter à un devoir de pédagogie auquel ils n’étaient pas vraiment habitués. Devant cette tache importante, il font parfois appel aux sanctions ou convocations ne sachant plus délimiter l’erreur de la faute, préférant la punition à la formation. Ils doivent donc être accompagnés, dirigés et la pression des chiffres et du résultat ne doit pas les conduire à détourner l’importance qu’ils doivent apporter à l’animation de terrain, à la motivation qu’ils doivent créer. Il est certain que l’intérêt de leur fonction est de créer une dynamique de travail positive. Mais cette dynamique se confronte aujourd’hui à des conjonctures économiques qui doivent être prise comme un nouveau challenge et non comme un élément de stress nuisant au bien être de l’activité de production. Le terrain donne l’impression d’un tel désemparement qu’il n’est plus possible de rester passif devant cet accablante constatation. Nous voulons des superviseurs proches de nous, disponibles, à l’écoute, sachant adapter leur discours à chaque individu, sachant résoudre par le dialogue des désaccords ou bien parfois même des conflits et sachant donc instaurer de façon juste le strict respect du cadre des responsabilités. Encore fut-il que cette responsabilité soit clairement identifiée, encore fut-il qu’il puissent aussi avoir le temps d’accorder leur temps aux télé acteurs…

Personne ne peut accuser les télé acteurs de ne pas vouloir faire du bon travail, mais en grande majorité ils ont le sentiment d’être à l’abandon, sans réel suivi. Le personnel encadrant, ayant pris conscience que TP ne les avaient pas suffisamment formés, est-il en train de fuir pour ne pas révéler en plein jour les lacunes de la stratégie à court terme de l’entreprise?

L’atmosphère sur les BU et notamment sur FFB s’en retrouve dégradée. Les tensions transmises par les superviseurs sont perceptibles. Les salariés subissent une accumulations de compétences qui en contrepartie ne donne lieu à aucune reconnaissance. Ils ont l’impression que l’entreprise n’est plus en phase avec la responsabilité grandissante qui est la leur et l’exploitation de leur labeur, car à ce stade cela ne peut plus s’appeler autrement, est d’une indécence telle qu’elle ne peut se perpétuer plus longtemps. Cette politique doit cesser. Aucune entreprise, entretenant un rapport de façade aussi familier avec ses « collaborateurs », ne peut continuer à les exploiter sans leur donner les moyens de réaliser les objectifs souhaités. A salariés nous entendons les télé acteurs et superviseurs. Les relations doivent rapidement se professionnaliser et nous demandons à ce que l’entreprise réagisse à cet appel en restaurant, sur la BU FFB en particulier, un climat d’apaisement et une organisation du travail permettant à chacun de travailler dans des conditions dignes et gratifiantes.

Cette demande n’a que pour objectif de remettre sur le bon chemin une entreprise en perdition et de nous assurer que nos revendication futures, dans un esprit de coopération vertueuse, fidèle à l’envie d’un ordre juste et équitable, ne se feront pas à perte. Nous sommes à votre disposition pour en débattre et la réunion des délégués du personnel permettra sans doute de faire le point sur cette réflexion.




Le briefing ou la volonté de faire mieux.

6062007

 

Réflexion sur la méthode de travail et la conquête de résultat.

L’effort et l’implication des superviseurs à tenir un quotas d’écoute et de briefing en vue d’améliorer la qualité du travail sur LCO sont tout à fait importants. Chacun tente d’obtenir, en adoptant des méthodes qui leurs sont propres, des résultats significatifs. Il n’est en aucun cas reprocher ici la montée des écoutes et des audits, bien au contraire. Ils sont un éléments nécessaire à la valorisation du travail des TA.

Alors pourquoi malgré cette énergie dépensée l’objectif parait si long à atteindre?

Ce que l’on peut regretter c’est la méthode qui généralement reste la même pour l’ensemble du personnel encadrant. Elle consiste à s’approcher du TA et de lui dire en premier les défauts de son travail. Parfois même le superviseur s’assoie à côté de la personne et demande « selon toi qui ce qui ne va pas ?». Cette approche oblige le TA a se mettre en position de défense et à justifier systématiquement son erreur par des arguments plus où moins recevables. Il finit donc par considérer le brief comme une agression et généralement le dialogue même si courtois ne peut être constructif. Il est probable que cette façon de faire est maladroite.

Il faut tout d’abord considérer la valeur du travail et ensuite s’intéresser aux points qu’il faut revoir afin d’améliorer le potentiel de chaque collaborateurs en prenant compte de la personnalité de chaque individu (adaptation du discours en fonction de la personnalité, de l’âge de son correspondant, etc.).

Le brief doit être une façon d’établir entre le SUP et le TA un rapport de confiance. En aucun cas il ne doit être une accusation mais une aide. Exemple: au « Tu n’as pas lu Aristote!» ne peut on pas préférer le « voyons ensemble Aristote et comment faire pour que la complétude de ta réponse soit satisfaisante ». Les mots sont importants et les phrases faciles et les briefs souvent trop rapides pour ne pas dire bâclés ne permettent pas l’évolution de la qualité attendue. L’erreur n’est pas une faute. Pour la première il faut de la pédagogie pour la deuxième un blâme.

Le quotas d’écoutes et d’audits demandé aux superviseurs ne pourrait être utile car partir du moment où le temps qui lui est donné se traduit par une amélioration de la méthode du briefing.

En réalité c’est un besoin de dialogue positif, de challenge, un esprit d’entreprise qui est demandé ici. Réussir ensemble pour que l’entreprise réussisse. Cette esprit d’entreprise, cette implication s’est atténuée rendant l’atmosphère du plateau monotone et sans animation. En somme, vouloir faire mieux cela revient automatiquement à reconnaître en premier qu’il y a du bien et en second du mal. Cela paraît simple mais c’est pourtant une piste qui n’est pas encore suffisamment explorée sur le terrain.

En commençant cette réflexion de façon positive sur les réelles qualités du personnel encadrant il est évident que cette dernière invite à mettre en place de façon constructive l’ambition d’améliorer tant la qualité du travail, que les conditions de travail et ce dans l’ intérêt de l’entreprise et par conséquent des employés qui la constitue.

 

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